Почему ситуативные называют планомерных «занудами»? Да потому, что им самим план не нужен. И они вполне искренне считают занудами тех, кто тратит время и силы на эту бесполезную подготовку, в то время как уже давно нужно действовать.

Почему планомерные говорят, что у ситуативных «семь пятниц на неделе»? Потому, что, приняв решение на основании предварительного обдумывания, планомерные это решение уже впоследствии не меняют. И они действительно не понимают, что ситуация потом может измениться, а в результате этих изменений меняется отношение ситуативного к этой ситуации, и поэтому его решения тоже изменяются.

Как вы уже поняли, это два совершенно разных типа характера и, соответственно, два совершенно разных стиля поведения. Более того, наука утверждает, что эта черта характера дается человеку от рождения и изменить ее нельзя.

И самое главное – каждый из них совершенно искренне считает, что все люди вокруг него точно такие же, как и он сам! Только в большей или меньшей степени. Если человек планомерный, то он думает, что все вокруг планомерные. А если ситуативный, то думает, что все вокруг тоже ситуативные.

А теперь давайте представим, что один из них – начальник другого. Посмотрим, какие проблемы при этом возникают и как с ними можно бороться. Сразу оговоримся, что в данной статье мы все рассматриваем только с позиции подчиненного. Рекомендации, как себя вести начальникам – тема отдельного личного разговора.

Типовые проблемные ситуации:

• Меня сначала заваливают работой, а потом ругают за то, что я делаю то, что мне не поручали

Ситуативный начальник вызывает к себе планомерного подчиненного и обсуждает с ним одну или несколько проблем. При этом начальник думает, что он просто советуется, просто пытается что-то понять. Он ведь никогда заранее не готовится к совершению действия. Для него сейчас процесс понимания проблемы – это и есть совершаемое действие. Делать что-то с самой проблемой у него пока и в мыслях нет.

Но в глазах планомерного подчиненного начальник ведет себя так, как будто он начал подготовку к решению проблемы. То есть начал ее решать. Поэтому сам факт получения подчиненным поручения подготовить материалы по данной проблемы для обсуждения ее с начальником, расценивается планомерным подчиненным, как получение им приказа на подготовку проекта решения этой проблемы.

Что в результате?

Обсудив несколько разных вопросов и завершив совещание, начальник думает, что действие закончено и вопрос исчерпан. А его подчиненный вышел с совещания в полной уверенности, что получил указание решить все обсужденные проблемы. И он будет впоследствии неприятно удивлен, когда обнаружит, что на выполнение этих указаний ему никто не выделял ни дополнительных ресурсов, ни времени.

Через какое-то время, компенсировав недостаток ресурсов трудовыми подвигами, подчиненный принесет начальнику отчет о выполненных поручениях. И, скорее всего, вместо похвалы за свое усердие будет наказан за никому не нужную инициативу. Поскольку начальник совершенно не собирался приказывать все это сделать. Он просто советовался. Не более того. Также довольно часто бывает, что начальник уже давно забыл о беседе и совершенно искренне не может понять, почему подчиненный вообще этим занялся.

• Мне регулярно отменяют или изменяют уже полностью подготовленные мною проекты

Планомерный подчиненный долго готовил какой-то проект. Разрабатывал, готовил решения, согласовывал с другими участниками и т.д. И вот, наконец, проект полностью готов, и его осталось только утвердить и запускать на исполнение. Он пришел к начальнику за формальным утверждением, а начальник проект вообще отменяет или настолько существенно изменяет, что всю подготовку фактически нужно начинать сначала.

Отношение подчиненного (особенно если в данном функциональном вопросе он разбирается лучше начальника) – вся работа насмарку по непонятным причинам. Ведь все со всеми уже согласовано. Особенно обидно, если подчиненный мог все решения принять своей властью и пришел к начальнику за формальным предварительным утверждением только из чувства субординации.

Отношение начальника – время прошло, ситуация изменилась, значит, и наши решения должны как-то измениться. Ничего страшного, мы ведь все решения принимаем на лету, так что небольшое изменение не должно повлечь за собой существенных дополнительных работ.

Возможны и другие ситуации, но описанных двух уже вполне достаточно, для того чтобы полностью отравить подчиненному жизнь и превратить его в безынициативную скептическую загнанную лошадь.

Решение проблемы

Планомерный подчиненный может существенно облегчить свою работу с ситуативным начальником при одновременном применении следующих правил:

• Правило трех гвоздей
• Сначала сделай, а потом докладывай

Сначала о гвоздях. Это правило придумано в старом советском анекдоте, в котором успешный председатель колхоза никогда не исполнял все приходящие из района указания, а сначала вешал их на вбитый в стену гвоздь. После очередного напоминания – перевешивал на следующий гвоздь. И только если от него требовали исполнить то, что уже висело на третьем гвозде – начинал исполнять указание. Большинство указаний до третьего гвоздя не доходили, о них забывали раньше.

Правило старое, но нам вполне подходит. Гвозди можно заменить папками, ящиками в столе или чем-нибудь еще. Количество нужно определить опытным путем в зависимости от быстроты изменения обстановки и личных качеств ситуативного начальника.

Предположим, что мы для себя выбрали два гвоздя. Тогда при первом упоминании поручение попадает на первый гвоздь, при втором напоминании – мы его перевешиваем с первого гвоздя на второй. А при третьем напоминании его уже нужно выполнять.

Но выполняем с учетом второго правила. Мы ведь помним, что начальник у нас ситуативный, а значит, может в последний момент передумать. Чтобы этого не произошло, после третьего напоминания планомерный подчиненный должен, не спрашивая дополнительных разрешений у начальника, сразу исполнить поручение так, как сам считает нужным. Тем более что после третьего обсуждения все подробности поручения уже давно ясны и понятны. Поэтому он сам все делает и после завершения уведомляет начальника об уже выполненном поручении.

При таком подходе, начальник уже ничего не может изменить в последний момент – ведь дело уже сделано. На попытку обвинить подчиненного в том, что он сделал дело без разрешения, нужно аккуратно напомнить, что проблема уже много раз (по количеству напоминаний) с начальником обсуждалась. И что именно во время последнего обсуждения начальник и приказал сделать именно так.

Ожидаемый результат от решения проблемы

Планомерный подчиненный избавится от огромного количества ненужной работы и получит возможность свободного проявления инициативы при исполнении поручений.