Есть старый анекдот о геологах, голодном медведе и о том, что для спасения нужно бежать не быстрее медведя, а быстрее другого геолога. Я часто вспоминаю этот анекдот, когда приходит очередной кризис и хочется говорить о том, как все плохо вокруг и кто в этом виноват. Вместо того чтобы думать, как сделать так, чтобы именно моя компания в этих условиях развивалась лучше остальных. Поэтому давайте отвлечемся от окружающих кризисов и поговорим о том, как сделать нашу компанию более успешной, чем компании конкурентов.
От кого это зависит?
От руководителей. Причем в разное время – от разных руководителей. Пока стратегия компании не определена (например, при создании компании, или во время кризиса), главное – определить новую стратегию, и это должны сделать руководители высшего звена. А когда стратегия определена, успех полностью зависит от действий младших руководителей, которые внедряют новую стратегию с помощью подчиненных им сотрудников.
К сожалению, именно на младших руководящих должностях наиболее низкая квалификация управленцев + самая высокая текучка кадров, что в совокупности дает постоянный, стабильный непрофессионализм. И постоянно плохую реализацию любой хорошей стратегии.
Главная проблема в том, что система образования не дает будущим руководителям нужных знаний и умений. Чему сейчас учат руководителей? Как управлять компанией. Проверьте содержание программ вузов и MBA: краткий курс управления компанией, построенный по принципу «понемногу обо всем»: немного маркетинга, немного стратегии, немного финансов… К чему это приводит? К тому, что окончив курс обучения и получив свою первую руководящую должность, менеджер знает в общих чертах, как разработать стратегию компании (что на его уровне совсем не нужно), но не может сделать так, чтобы его подчиненные претворили в жизнь уже разработанную (его руководством) стратегию.
Главная причина – в его багаже не хватает знаний и навыков о том, как управлять людьми – умения сделать так, чтобы сотрудники выполнили то, что от них требуется. Это не только в наших странах так. Во всем мире такая же печаль. Чтобы проверить это, достаточно посмотреть, как в разных странах производится сертификация менеджеров на тот или иной уровень? Знания проверяются разного рода тестами. А способность управлять людьми – никак. Красивые обходные маневры типа «необходимо подтвердить опыт работы Х лет на руководящей должности соответствующего уровня».
Насколько это важно для бизнеса и общества?
Очень важно. Известно, что производительность труда на постсоветском пространстве в несколько раз ниже, чем в развитых странах. Считается, что причина в том, что у нас сотрудники плохие – ленивые и неорганизованные неумехи. Странно, что эти же сотрудники, попадая в другие условия, почему-то проявляют чудеса работоспособности. Видимо причина не в плохих сотрудниках, а в плохом управлении. Есть много разных точек зрения на эту проблему и с каждой из них она кажется значимой.
Интересы компании
Квалификация руководителя определяет КПД работы подразделения. Плохой руководитель задействует потенциал подчиненных не на 100%, а намного ниже. В лучшем случае – процентов на 30. Что приводит к повышению затрат, высокой себестоимости и низкой результативности. Задача компании – увеличить квалификацию руководителей так, чтобы их руками увеличить КПД их подразделений.
Интересы HR-менеджера
Главная функция HR-менеджера – подбор и расстановка кадров. Игра в человеческие шахматы – этого руководителя (ладью) двину на эту должность, а из вон той пешки сначала сделаем слона, а потом двинем ее дальше. Да вот беда – фигуры-то, оказывается, изменяются в процессе игры: думали, что это слон, а он после повышения превратился снова в пешку. Эта пешка обещала стать конем, а на самом деле исчезла. Получается игра в шахматы «в темную» – двигаем фигуры, не зная толком, что в результате этого произойдет. Задача HR-менеджера – «проявить» управленческие фигуры, чтобы расставлять кадры можно было осознанно.
Интересы руководителя
Руководитель не умеет управлять людьми, поэтому не может получить от них желаемых результатов. Но ответственность за работу подразделения с него никто не снимал. Поэтому он вынужден сам доделывать незавершенную работу за своих сотрудников. В результате управленец очень много работает и света белого не видит. Плюс – перегружен рутиной вместо интересной работы. Чем больше подчиненных – тем больше за ними нужно доделывать((.
Интерес руководителя – научиться раздавать работу своим подчиненным и перестать работать вместо них. Тогда он будет работать меньше, а успевать больше.
Чтобы решить все перечисленные выше задачи, нужно изменить систему обучения менеджеров. Прежде чем учить руководителя тому, как управлять компанией, нужно его сначала научить трем вещам:
1) Как управлять подчиненными так, чтобы добиваться от них желаемых результатов.
2) Как выстраивать отношения с другими руководителями (включая собственное начальство), так, чтобы добиваться желаемых результатов от других руководителей.
3) Продажи для руководителей – как продавать другим людям идеи и товары.
Умения А – это основа работы менеджера. Базовый уровень. Только с этим умением его вообще можно считать руководителем, хоть как-то соответствующим руководящей должности.
Умения B – это следующий уровень, необходимый для дальнейшей работы икарьеры. Каждое подразделение контактирует с другими подразделениями: что-то от кого-то получает на входе и кому-то отдает результаты своего труда. А взаимодействие с другими подразделениями обычно происходит через их руководителей. Вот и получается, что без умения выстраивать отношения с другими руководителями, менеджер не может органично вписать свое подразделение в оргструктуру и процессы компании.
Вторая сторона – понимание правил игры, как все в компании устроено и взаимодействует. Без этого понимания у менеджера не будет управленческой карьеры, а будет как сейчас:
- все знают, что делать, чтобы остаться на своей должности (выполнять должностную инструкцию и пожелания начальства);
- никто не знает, что сделать, чтобы вас повысили в должности.
Умения С – это скрытая, не проявленная потребность. Никто специально не учит менеджеров продавать и даже не собирается. В то время как в реальной жизни руководитель постоянно что-то кому-то продает. Руководству он продает идеи своих проектов, сотрудникам – идею и условия работы под его началом, да и с клиентами тоже часто пересекается. То есть, он постоянно должен продавать, не понимая принципов процесса продажи и не умея управлять этим процессом.
Подводя итоги
1) Чтобы наша компания бежала быстрее конкурентов, нужно научить менеджеров управлять людьми.
2) Если перестраивать систему образования сложно и долго, значит нужно получить возможность быстро доучивать своих менеджеров прямо на рабочих местах.