Чтобы расти как руководитель, недостаточно накапливать новые навыки. Важно переходить из одного управленческого состояния в другое, считает Федор Нестеров.
Миф об управленческой карьере
Бытует мнение, что руководитель, как конструктор, собирается из набора компетенций, таких как, лидерство, умение убеждать, планирование и т. п. Поэтому если вы хотите стать руководителем, нужно осваивать одну компетенцию за другой, и тогда рано или поздно вы им станете.
При этом устоявшегося набора компетенций для руководителя пока не существует. Разные авторы предлагают разные авторские наборы в диапазоне от трех до 62 компетенций. И это только крупных – типа «умение убеждать». Если же считать и более мелкие, например, выделить из «умения убеждать» «умение делать хорошие презентации», то число необходимых компетенций явно перевалит за сотню.
Подобный подход хорош для узкоспециализированных тренеров, обучающих одному или нескольким навыкам, вроде того же умения делать презентации. Или для университетов и бизнес–школ, которые продают компетенции оптом внутри длительных образовательных программ. Но если вы стремитесь стать руководителем или добиться повышения в должности, совершенно непонятно, какие из огромного количества навыков, владение которыми предполагает новый статус, вам действительно необходимо освоить, каких из них достаточно для достижения желанной цели, а какие вообще пока не нужны.
Чтобы прояснить ситуацию, нужно сначала развенчать главный миф. Дело в том, что руководитель – это не набор компетенций, а состояние. Состояние, в котором он думает и действует определенным образом.
Например, рядовой сотрудник думает и действует, как исполнитель: все делает сам. Даже если его назначить на руководящую должность, он все равно будет продолжать думать и действовать, как исполнитель (продолжать пытаться все делать самостоятельно) и сам собой в состояние руководителя (на уровень управления группой сотрудников) не перейдет.
Должности разных уровней – это разные состояния руководителя, в которых он думает и действует по–другому. Для каждого состояния есть некая базовая компетенция или набор базовых компетенций, овладение которыми является необходимым условием для успешной работы в этом состоянии.
Для решения разных задач нужны разные компетенции
*Компетенции, связанные с управлением людьми.
**Компетенции, связанные с процессами на уровне MBA.
Теперь становится очевиднo, что разным уровням менеджеров нужны совершенно разные наборы компетенций.
Линейным менеджерам (на западе их называют first line manager, т.е. менеджер первой линии) нужно в первую очередь уметь управлять подчиненными ему сотрудниками – исполнителями. На минимальном уровне этого уже достаточно: с этим умением он уже сможет организовывать выполнение приказов от вышестоящего руководства силами своих сотрудников и будет полезен.
Понятно, что если линейный руководитель начнет развивать дополнительные навыки (планирование, управление ресурсами, и т.п.), то он повысит свою квалификацию и станет более эффективным и полезным для компании, но в другое состояние не перейдет.
Чтобы подняться на уровень выше и стать менеджером среднего звена (на Западе его называют middle manager, а у нас часто путают с линейным менеджером) нужно дополнительно научиться строить отношения с другими руководителями и добиваться от них желаемых результатов. Потому что менеджер среднего звена руководит уже в основном руководителями. Умение управлять подчиненными ему все еще нужно (он по-прежнему руководит рядовыми исполнителями), но значение этой компетенции уже намного меньше.
Директору малого бизнеса управление другими руководителями еще не очень нужно: бизнес мал, и его лидера окружают одни исполнители. Зато ему крайне необходимо понимание стратегии развития компании (как компания развивается из идеи до крупной корпорации) и умение управлять стартапом (как из идеи сформировать продукт, найти своего потребителя, в общем, создать зародыш растущего бизнеса).
Директору среднего бизнеса уже не нужно знать, как управлять стартапом: раз его бизнес уже средний, значит, он уже прошел начальный этап развития и скорее всего находится на стадии роста. Зато ему нужно знать, как управлять растущим бизнесом и как строить отношения с акционерами (владельцами), поскольку на этом этапе уже может произойти передача оперативного управления бизнесом от владельцев к наемным руководителям.
Директору крупного бизнеса уже скорее всего не нужно уметь управлять растущим бизнесом: раз его бизнес уже стал крупным, то бурный рост уже закончился, и бизнесу нужно бороться за расширение или сохранение своей доли на стабильном рынке. Для этого нужна компетенция управления бизнесом на стабильном рынке. И уже точно ему нужно уметь строить хорошие отношения с акционерами.
Такой анализ показывает, почему все жалуются на то, что система бизнес-образования не дает руководителям необходимых знаний:
- В вузах студенты изучают общий менеджмент, представляющий собой сборную солянку на тему «обо всем», а в качестве основы взято «Управление крупной компанией на стабильном рынке».
- В MBA та же тема – «Управление бизнесом на стабильном рынке» – прорабатывается уже глубоко и на практических примерах.
- Управлению людьми (сотрудниками и руководителями) не учат нигде. Разве что в пединститутах учителей немного учат, как управлять детским коллективом в классе.
- Управлению отношениями с владельцами не учат нигде.
- Управлению стартапами, бизнесом на растущих рынках, стратегии развития компании комплексно не учат нигде, но при желании можно собрать нужные знания, как мозаику, с помощью разрозненных семинаров и тренингов.
Отдельно хочу обратить внимание на тот факт, что никто из наемных руководителей компаний изначально не обладает компетенциями, необходимыми для директора малого бизнеса. Даже руководители среднего и крупного бизнесов, которые умеют управлять уже сложившимся бизнесом на других этапах развития!
Именно этим можно объяснить те сложности, которые испытывают наемные руководители, которые пытаются создать собственный бизнес. Они считают себя готовыми опытными управленцами, в то время как на самом деле у них еще нет компетенций, необходимых для управления малым бизнесом.
Как изменить ситуацию в бизнес-образовании
Во-первых, согласиться с тем, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» (Ильф и Петров).
Существующая система бизнес-образования слишком громоздка и неповоротлива, чтобы ожидать от нее инициативы по изменению процесса обучения руководителей. Поэтому компаниям нужно начинать с того, что самим доучивать своих руководителей, помогая им получить необходимые компетенции. Отдельные руководители, желающие сделать хорошую карьеру, будут это делать сами для себя. Только после того, как существенная часть рынка начнет заказывать другое обучение, общая система образования будет подстраиваться под эти требования.
Во-вторых, необходимо ввести в практику новое понятие «фазовый переход» – переход руководителя из одного состояния в другое, когда он начинает думать и действовать по-другому.
Соответственно, все тренинги, учебные программы и другие мероприятия необходимо будет разделить на две группы:
- Обеспечивающие фазовый переход из одного состояния в другое.
- Развивающие полезные компетенции в рамках одного состояния.
Кто готов поддержать или оспорить такой подход?